Il mito del Gender Wage Gap - Pagina 7

Discussione iniziata da Baal il 24-04-2020 - 64 messaggi - 4419 Visite

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  1. rob221 rob221 è offline JuniorMessaggi 1,414 Membro dal Jun 2020 #61

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    Ho letto tutto, avete fatto molte osservazioni interessanti.
    Ma, al di là della moda, degli argomenti "che tirano", a me sembra che la domanda essenziale da porsi sia se riteniamo o no che una società in cui il lavoro delle donne sia il più possibile parificato a quello degli uomini (cioè, non solo garantendo pari stipendio a parità di mansioni, ma facendo in modo che vengano superati gli ostacoli naturali/culturali o quello che si vuole, che inducono le donne a non accedere a professioni o mansioni retribuite quanto quelle maschili) ci interessi o meno e quindi se le azioni che possono essere promosse per raggiungere questo obiettivo siano a vantaggio di tutti oppure no.


     
  2. L'avatar di Berlin__

    Berlin__ Berlin__ è offline Super FriendMessaggi 5,580 Membro dal Jul 2018
    Località Italia
    #62

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    Citazione Originariamente Scritto da flair Visualizza Messaggio
    In questo contesto fino al 2008 circa in Italia, il ruolo della donna è sempre stato sminuito e messo in secondo piano e la maggioranza delle donne che facevano carriera era caratterizzata da quella aggressività che tu chiami "disagreeable" ma che io invece definisco con maleducazione, arroganza e strafottenza che era in sostanza il riflesso dell'atteggiamento che avevano gli uomini che ricoprivano il loro stesso ruolo.
    Dalle mie parti si dice "Chi vusa püsé la vaca l’è sua", ovvero chi urla di più ha ragione.
    Ma questo non è indice di business man (o woman) ma di un atteggiamento provinciale volto a scimmiottare qualcosa che in altri Paesi (USA docet) hanno sempre saputo fare molto bene ma che da noi è stato semplificato nella conquista della poltrona da dove poi pontificare un ... "Io sono io e voi non siete un ***", in realtà ci sarebbe molto da dire anche riguardo il modo in cui molte persone sono arrivate a conquistarsi la poltrona, eh, ma si aprirebbe uno scenario a dir poco imbarazzante percui ... sorvoliamo.
    a tal proposito copio e incollo un articolo particolarmente interessante sul tema, che è sempre attuale.

    "Eppure, a guardarsi intorno, ce ne sarebbero di persone competenti, esperte, adatte a guidare governi, imprese e istituzioni: perché costoro siedono in panchina, mentre tanti mediocri s’issano baldanzosi in plancia di comando? La colpa, spiega Tomas Chamorro-Premuzic, professore di Business Psychology all’University College di Londra e alla Columbia University (Perché tanti uomini incompetenti diventano Leader? Egea, pp. 188, € 25), è tutta da imputare all’inadeguatezza dei processi di selezione. «Quando gli uomini vengono selezionati per occupare posizione di vertice - spiega l’esperto di talent management – gli stessi aspetti che consentirebbero di predire il loro fallimento sono comunemente scambiati per indicatori di potenziale o di talento per la leadership e, come tali, persino esaltati». Ad esempio, «caratteristiche come l’eccessiva fiducia in sé stessi e il narcisismo dovrebbero essere interpretate come segnali di pericolo. Invece, ci spingono a dire: “Ah, che tipo carismatico! Ha la stoffa del leader”».

    Insomma, i nostri sistemi di selezione esaltano «le caratteristiche del maschio alfa e cioè il protagonismo rispetto all’umiltà, l’estroversione rispetto alla sobrietà, la voce grossa rispetto all’understatement, l’azzardo rispetto alla saggezza». Il problema? Queste caratteristiche, se sono utili a imporsi come leader, sono del tutto inadatte per guidare un paese, un’impresa o una comunità di persone.

    Prendiamo il caso di Justine, una persona reale ma con falso nome, la cui vicenda è esemplificativamente rievocata da Chamorro-Premuzic proprio per illustrare le tante distorsioni che insidiano i nostri sistemi di selezione: «(Justine) è un’esperta contabile belga brillante e curiosa, che ha passato gli ultimi quindici anni lavorando come responsabile finanziario di una grande organizzazione non governativa. Benché si sia prodigata costantemente al di là delle aspettative e sia vista dal suo capo come uno degli elementi più preziosi del team, raramente promuove sé stessa...preferisce concentrarsi sul proprio lavoro…lasciando che i risultati parlino da soli».

    Purtroppo, quella adottata da Justine, è una strategia di assai dubbia efficacia in un mondo come quello delle progressioni di carriera, le cui ruote girano completamente all’incontrario rispetto a ciò che il buon senso (e le evidenze empiriche) imporrebbero: «Justine ha visto molti dei suoi colleghi passarle davanti, anche quando non sono in gamba come lei, ma, grazie alla sicurezza di sé e alla loro assertività, trasmettono l’impressione di essere non solo più competenti, ma anche più motivati e dotati delle attitudini tipiche del leader. E poiché possono continuare a fare affidamento su persone come Justine per mandare avanti la baracca, la loro incompetenza è spesso mascherata dal contributo silenzioso ma efficace di una Justine».

    La cui vicenda ci consente di chiamare in causa il primo dei false friends dei processi di selezione: la sicurezza in sé, un attributo che molto spesso i cacciatori di teste e i selezionatori associano alla competenza e al potenziale di leadership. Eppure, evidenzia Chamorro-Premuzic, tra i due attributi (sicurezza di sé e competenza) non vi è alcuna correlazione. Al contrario, centinaia di studi hanno empiricamente documentato che esiste «una sovrapposizione inferiore al 10 per cento tra quanto le persone pensano di essere intelligenti (sicurezza in sé) e i punteggi reali dei test di intelligenza (competenza)».

    Tradotto: la maggior parte degli individui tende a sovrastimare i propri talenti; e paradossalmente quelli che eccellono in questa pratica (aprendosi così numerose prospettive di carriera) sono proprio gli individui meno preparati. In fondo, chi sa è consapevole della limitatezza del sapere e per questo è in grado di riconoscere i propri limiti; al contrario, chi non sa (o sa poco) ritiene di sapere tutto e per questo si culla in una sicumera del tutto disfunzionale e fuori luogo. Il problema? Stante la distorsione dei nostri processi di selezione, molto spesso accade che i capi che ostentano maggiore sicurezza (e incompetenza) siano preferiti a quelli più competenti, umili e laboriosi che, proprio a causa di questi attributi, appaiono più cauti e insicuri agli occhi dei selezionatori. In tempi non sospetti lo aveva già evidenziato Bertrand Russell: «la causa fondamentale del disastro è che nel mondo moderno gli stupidi sono arroganti e pieni di sé mentre gli intelligenti sono pieni di dubbi».

    La stessa cosa vale per il carisma, altro falso amico dei procacciatori di talenti. In molti pensano che questa caratteristica sia un ingrediente essenziale per una leadership di valore. Eppure, anche in questo caso, le evidenze empiriche ci dicono tutt’altro; ci dicono che i leader più efficaci, in politica come nel mondo delle imprese, non sono quelli più carismatici, ma quelli dotati di perseveranza e modestia, che approcciano la realtà in modo umile e sono pronti ad ammettere i propri errori.

    Insomma, come Chamorro-Premuzic evidenzia a più riprese nel suo libro, «c’è un’enorme differenza tra i tratti della personalità e i comportamenti che occorrono per essere scelti come leader (sicurezza di sé, narcisismo, carisma) e i tratti e le competenze che occorrono per essere capaci di dirigere» (competenza e onestà). Ne deriva che se vogliamo far emergere dei buoni leader, cioè dei leader esperti, emotivamente stabili, consapevoli dei propri limiti e dotati di una buona dose di umiltà ed empatia, dobbiamo profondamente ripensare gli attuali criteri di selezione, poiché sono proprio quest’ultimi, per come sono oggi strutturati, a escludere, in modo del tutto distorto, tutti coloro (in particolare le donne) che invece avrebbero le caratteristiche adatte per essere un buon leader.

    Ci riusciremo? Qualche dubbio è lecito nutrirlo. Spesso infatti i leader, più sono mediocri e incompetenti, più tendono a circondarsi, quando sono al potere, di persone mediocri e incompetenti; tendono, cioè, a creare un ambiente tossico, in cui la mediocrità si autoperpetua proprio «come fanno i batteri e i parassiti negli ambienti inquinati e contaminati».
    "
     
  3. BenShapiro BenShapiro è offline BannedMessaggi 297 Membro dal May 2020 #63

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    Citazione Originariamente Scritto da Berlin__ Visualizza Messaggio
    La stessa cosa vale per il carisma, altro falso amico dei procacciatori di talenti. In molti pensano che questa caratteristica sia un ingrediente essenziale per una leadership di valore. Eppure, anche in questo caso, le evidenze empiriche ci dicono tutt’altro; ci dicono che i leader più efficaci, in politica come nel mondo delle imprese, non sono quelli più carismatici, ma quelli dotati di perseveranza e modestia, che approcciano la realtà in modo umile e sono pronti ad ammettere i propri errori.

    Insomma, come Chamorro-Premuzic evidenzia a più riprese nel suo libro, «c’è un’enorme differenza tra i tratti della personalità e i comportamenti che occorrono per essere scelti come leader (sicurezza di sé, narcisismo, carisma) e i tratti e le competenze che occorrono per essere capaci di dirigere» (competenza e onestà). Ne deriva che se vogliamo far emergere dei buoni leader, cioè dei leader esperti, emotivamente stabili, consapevoli dei propri limiti e dotati di una buona dose di umiltà ed empatia, dobbiamo profondamente ripensare gli attuali criteri di selezione, poiché sono proprio quest’ultimi, per come sono oggi strutturati, a escludere, in modo del tutto distorto, tutti coloro (in particolare le donne) che invece avrebbero le caratteristiche adatte per essere un buon leader.
    Questo articolo mi sembra più un'opinione personale dell'autore che uno studio reale. Intanto non ho capito l'accostamento tra carisma, sicurezza di sé e narcisismo. Poi non ho capito perché competenza e onestà dovrebbero essere l'antitesi del carisma. Cioè un leader non può essere carismatico, competente e onesto?

    Il tipo che ha scritto questa roba non mi pare uno molto ferrato in materia. Forse dovrebbe rivolgersi a un bravo psicologo del lavoro e farsi spiegare cosa sia esattamente il carisma e in che modo esso porti le persone a fidarsi di te e inquadrarti come punto di riferimento. Se sei solo bravo e gentile, potrai anche fare bene i ltuo lavoro, ma nessuno ti vedrà mai come leader.
     
  4. L'avatar di Berlin__

    Berlin__ Berlin__ è offline Super FriendMessaggi 5,580 Membro dal Jul 2018
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    Citazione Originariamente Scritto da BenShapiro Visualizza Messaggio
    Questo articolo mi sembra più un'opinione personale dell'autore che uno studio reale. Intanto non ho capito l'accostamento tra carisma, sicurezza di sé e narcisismo. Poi non ho capito perché competenza e onestà dovrebbero essere l'antitesi del carisma. Cioè un leader non può essere carismatico, competente e onesto?
    Il tipo che ha scritto questa roba non mi pare uno molto ferrato in materia. Forse dovrebbe rivolgersi a un bravo psicologo del lavoro e farsi spiegare cosa sia esattamente il carisma e in che modo esso porti le persone a fidarsi di te e inquadrarti come punto di riferimento. Se sei solo bravo e gentile, potrai anche fare bene i ltuo lavoro, ma nessuno ti vedrà mai come leader.
    Sicuramente è una opinione di chi lo ha scritto, come forse avrai letto per me il carisma non esiste, è indefinibile. Inoltre puoi avere leader competenti e onesti, ma statisticamente parlando incorporare tutte queste qualità è difficile. Personalmente mi è capitato spesso di vedere persone occupare posizioni di potere, ma di non avere un cervello fine, conoscenze superiori, abilità oggettive riconosciute, non sono un esempio naturale da imitare e stimare. Le persone sicure di sé anche nelle aziende, spesso sono venditori di fumo, ma alla fine fanno spesso più carriera loro, perché chi decide chi promuovere a sua volta non decide per competenze, ma solo a sensazione. Per questo penso che tutti i reparti HR siano un danno inutile per le aziende.
    In ogni caso, qui siamo nelle opinioni, non ci sono calcoli statistiche e numeri, non puoi misurare le cosiddette soft skills.